在物流成本管理和控制上今后應(yīng)當(dāng)注意以下一些問題,。
    (1)必須將物流成本明確化,，并設(shè)置恰當(dāng)?shù)挠嬎慊鶞剩鼮橹匾氖敲鞔_計算物流成本的目的。如不明確計算目的,，計算物流成本也沒有什么用處，應(yīng)找出最適合目標(biāo)的計算方式,。
    (2)日本企業(yè)過去大多只是簡單地認為物流成本下降就會帶來效益,。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一味要求降低成本,。過去,，認為物流是一種沒有效益的活動，因而總是認為必須使之合理化以降低成本,，這種觀點是有問題的,。不應(yīng)該把物流只看作是需要支付的費用，而應(yīng)把它當(dāng)作資源加以有效地利用,。也就是將物流成本看作是一種生產(chǎn)要素,，應(yīng)當(dāng)利用物流成本資源促進銷售，爭取顧客,。為確保收益,，必要時可以考慮加大物流成本，爭取銷售目標(biāo)的實
    (3)應(yīng)當(dāng)從與物流服務(wù)的關(guān)系著眼考慮物流成本,。不考慮物流成本與物流效益的耳關(guān)系,，只是一味強調(diào)降低成本是毫無意義的。因此,，應(yīng)該充分地考慮物流服務(wù)水平,，在一定的服務(wù)水平的前提下考慮如何降低成本。
    (4)物流成本要在銷售和生產(chǎn)之后進行計算,，有些成本是物流部門無法管理的,。也就是說，物流成本之中,，包含著物流部門能夠管理和不能管理的兩種成本,。物流部門無法管理的這種成本,，也大多由物流部門負責(zé)，這對其管理部門來說,，是有問題的,。
    (5)同樣，物流預(yù)算是在生產(chǎn)計劃和銷售計劃的基礎(chǔ)上做出的,，生產(chǎn),、銷售出了問題，一般會直接使物流的預(yù)算和實際出現(xiàn)差異,。當(dāng)預(yù)算出現(xiàn)差異時,，應(yīng)當(dāng)想辦法指明是物流的責(zé)任，還是生產(chǎn)或銷售的責(zé)任,。
    (b)為降低物流成本,，一般都建立物流成本委員會進行研究，多數(shù)企業(yè)的物流成本委員會清一色地由物流部門成員組成,，這種組成使降低成本受到限制,。因物流大多是由生產(chǎn)和銷售的結(jié)果產(chǎn)生的，委員會應(yīng)當(dāng)有銷售和生產(chǎn)部門的成員參加,，以便通盤考慮生產(chǎn)和銷售方面的因素,。無論是在經(jīng)營、管理和業(yè)務(wù)哪個層次設(shè)立的物流成本委員會,，都應(yīng)當(dāng)吸收銷售和生產(chǎn)部門的人員參加,。
    (7)在基層，銷售部門常常打亂物流部門的規(guī)定搞緊急運輸或例外運輸,。關(guān)于這個問題,，物流部門應(yīng)在事前讓銷售部門清楚地了解，按標(biāo)準物流服務(wù)水平運輸費用是多少,，超過標(biāo)準其費用又該是多少,，如果不這樣做，物流服務(wù)水平的規(guī)定將成為廢紙,。物流部門應(yīng)努力向各部門、各階層隨時提供與交貨條件,、商品搭配情況有關(guān)的運輸費用等準確的物流成本信息,。今后必須分別地在銷售部門推銷員中建立物流成本責(zé)任制。
    (8)在物流管理方面,，日本企業(yè)己經(jīng)達到掌握實際情況來進行成本核算,、成本管理的階段，但多數(shù)企業(yè)還未達到評估物流成績,、分析物流盈虧的階段,，今后企業(yè)應(yīng)積極進行成果評估和物流盈虧的分析。
    最后，應(yīng)該指出的是,，過去企業(yè)只是把目光局限在如何掌握物流成本上,。掌握物流成本確實非常重要，但今后應(yīng)當(dāng)把重點轉(zhuǎn)移到如何運用物流成本上來,。
 

來源：上海強生搬場運輸有限公司

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